2024 年 12 月，兩件事幾乎同時發生：Nike 宣布將在 2025 年 1 月關閉旗下虛擬運動鞋工作室 RTFKT；Adidas 正式發布了籌備三年的 ALTS 數位頭像系列。兩個全球最大的運動品牌，在同一個時間節點做出了截然相反的選擇。

類似的分化在整個產業蔓延。過去四年，幾乎所有頭部消費品牌都嘗試過 Web3：Starbucks 推出了 NFT 會員計劃 Odyssey，運營約 22 個月後關閉；Louis Vuitton 發售了定價 39,000 歐元的數位藏品 VIA Treasure Trunk，至今仍在持續運營並擴展產品線；Gucci 在 Roblox 開設虛擬商店，H&M 股東大會上呈現了 20231272727272 年元股東元。

同樣是頭部品牌、同樣是高昂的投入、同樣聲稱看好 Web3 的長期價值——為什麼結局如此懸殊？

出品：外捕研究（Web3Caff Research）研究院

封面： Photo by Unsplash+

字數：全文共 2800+ 字

說明：本內容為精要解讀版本，用於快速呈現本研究對象當前的結構位置與核心判斷，其權威性源自外捕研究（Web3Caff Research）及其研究員 Clare Yang 基於本研究對象發表的專項研究報告：《傳統品牌 Web3 實踐萬字研報：面向 Web3 長期價值差異化探索，通往南牆還是發掘商機？全景式拆解其發展背景、典型案例、商業模式、合規路徑及未來展望》

目錄

  • 一、品牌做 Web3 的真實動機
    • 使用者關係的深化
    • 數位資產化
    • 社群與品牌文化
  • 二、四個典型案例
    • Nike RTFKT：併購式創新的失敗
    • Starbucks Odyssey：複雜體驗殺死創新
    • Louis Vuitton VIA：高端策略的成功案例
    • Adidas ALTS：長期主義路徑
  • 三、從案例中總結出的四條規律
    • 噱頭式成長 vs 基礎設施式成長
    • 複雜是使用者體驗的敵人
    • 與核心業務的關聯決定專案壽命
    • 客群定位決定商業模式
  • 四、合規與技術現實
    • 合規路徑
    • 技術選擇
  • 五、結論：Web3 不是靈丹妙藥

一、品牌做 Web3 的真實動機

在 2021 年 NFT 熱潮中，大量品牌進入 Web3 領域，但許多專案缺乏明確目標。

有些企業進入 Web3 的原因非常簡單：

  • “競爭對手都在做”
  • “品牌需要創新形象”
  • “NFT 看起來很熱門”

如果沒有明確的問題要解決，Web3 很容易淪為短期公關活動。

事實上，從市場數據也能看出熱度退潮：

  • 2022 年全球 NFT 藝術與收藏品銷售額約 178 億美元；
  • 2023 年下降至約 75 億美元；
  • 市場交易量整體下降超過 60%。

但市場降溫並不能完全解釋專案的失敗。

真正關鍵的問題是：

這些項目是否創造了真實價值。

從商業邏輯來看，傳統品牌探索 Web3 通常希望解決三個核心問題：

使用者關係的深化

Web2 時代品牌與使用者關係高度依賴平台，例如：

  • 社群媒體；
  • 電商平台；
  • 廣告系統。

品牌很難直接擁有用戶關係。

Web3 的 NFT 或數位身分被認為可以成為一種新的使用者關係工具。

數位資產化

品牌希望把 IP、收藏品或會員權益轉化為可交易資產，從而：

  • 創造新的收入來源；
  • 延長產品生命週期；
  • 建構二級市場。

社群與品牌文化

Web3 社群文化強調：

  • 用戶參與；
  • 共創文化；
  • 社區認同。

一些品牌希望藉助這種機制增強用戶黏性。

但在實際落地中，這些目標並不容易實現。

二、四個典型案例

Nike RTFKT：併購式創新的失敗

Nike 在 2021 年收購了 Web3 潮牌團隊 RTFKT，希望藉此進入數位時尚領域。

RTFKT 推出了多個 NFT 系列，例如：

  • CloneX；
  • 虛擬運動鞋；
  • 數位服飾。

在市場熱潮期間，該項目獲得了巨大關注，但最終 Nike 宣布關閉該業務。

主要原因包括：

業務與核心品牌脫節

RTFKT 更像是獨立的 Web3 項目，而不是 Nike 業務體系的一部分。

市場需求被高估

外部市場熱度主要源自投機情緒，難以支撐數位服飾的真實消費需求

整合難度過高

傳統企業收購 Web3 團隊後，文化差異往往難以整合。

這案例說明：

收購 Web3 團隊並不等於完成 Web3 轉型。

Starbucks Odyssey：複雜體驗殺死創新

Starbucks 在 2022 年推出 Odyssey 會員計劃，希望結合：

  • NFT；
  • 忠誠度系統；
  • 數位收藏。

用戶可以透過完成任務來獲得 NFT 徽章，並解鎖不同等級的權益。

這個設計在理念上非常先進，但專案僅運作約兩年就關閉。

核心問題在於：

使用者體驗過於複雜。

普通用戶需要：

  • 創建錢包；
  • 理解 NFT；
  • 完成複雜任務。

這些步驟對大部分消費者來說門檻過高。

結果是：

技術創新反而降低了使用者體驗。

Louis Vuitton VIA：高端策略的成功案例

與前兩個項目不同，Louis Vuitton 的 VIA 項目至今仍在運作。

該專案採用了完全不同的策略：

  • 極高價格門檻；
  • 極小用戶規模；
  • 極強品牌稀少性。

例如：

VIA 的首個數位藏品定價 39,000 歐元。

購買後，用戶可以獲得：

  • 數位資產；
  • 實體產品；
  • 未來產品購買權。

這種模式本質上並不是大眾市場產品，而是一種超高階會員體系。

關鍵成功因素包括：

與品牌定位一致

奢侈品牌本身就強調稀缺與認同。

使用者群體高度匹配

高淨值用戶更容易接受數位收藏。

產品邏輯簡單

購買—持有—獲得權益。

這一案例顯示：

Web3 不一定需要大規模使用者。

Adidas ALTS：長期主義路徑

Adidas 的 ALTS 專案則採取了另一種策略：

長期建構數位身分體系。

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